篇一：以奋斗者为本读后感3000字
最近拜读了一些成功企业与成功企业家的关于企业管理与企业家精神的书籍，通过对这些成功企业、成功人士的经验的归纳、总结、思考和提炼，并结合建筑装饰行业成功与失败企业的经验和教训，对企业的长远发展，对基业长青有了更深一步的认识。触动最多的，还是传承于《华为公司基本法》，作为华为公司内训教材的《以奋斗者为本》。
究竟怎样的员工才可以称之为“奋斗者”？什么样的员工才能符合公司对于“奋斗者”的要求？从公司角度，如果倡导“以奋斗者为本”又该如何去做？公司又能给予他的“奋斗者”以怎样的回报呢？“以奋斗者为本”又能怎样去推动公司进一步快速向前发展呢？这些问题都是广田的管理人员需要深度思考的。
对于“奋斗者”，我认为有三个层面的含义：
首先，“奋斗者”应该是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人。
其次，“奋斗者”应该是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值的人。
前面讲的都是“奋斗者”对社会的奉献，我想“奋斗者”也应该是通过自己的努力与付出，能够实现个人成就，并获得丰厚回报的人。
以上三点是我对“奋斗者”一词的理解。广田一直倡导“以人为本”，为什么还需要倡导“以奋斗者为本”？“以人为本”与“以奋斗者为本”两种导向的关系是什么？哪些员工才可以在广田被称之为“奋斗者”？
其实，“以奋斗者为本”与广田一直以来所倡导的“以人为本”并不矛盾。广田要想实现企业愿景，最核心的因素是“人”，是企业的员工。广田现在有几千名员工，分布在近百个岗位上，所有的员工都在自己的岗位上发挥各自的价值，广田二十多年来的发展离不开每一位员工的辛勤付出。不可否认，每位员工因为工作态度、工作能力、工作经验等方面的差异，在广田发展过程中的价值贡献度肯定是不同的，就像我们每个人都有自己擅长做的事情，也有自己所不擅长的事情，我们不能说不擅长做某件事情的人是一个无用的人。广田重视每一位员工，并感激每一位员工的每一份辛勤付出。
而“以奋斗者为本”是在“以人为本”的基础上对广田员工提出的一个更高的要求。
工程项目上的同事每天都承受着工期和工程质量的考核压力；营销业务支撑体系的同事们常年忙碌，在各个项目之间奔走争取；职能体系也承担的非常繁杂的职责。对于广田来说，哪些员工可以被称之为广田的“奋斗者”？
我认为，广田的“奋斗者”没有职务、岗位上的区别与限制，只要是符合以下几点，都应该被称之为广田“奋斗者”：
第一，广田“奋斗者”应该对广田认同与忠诚。
自上市以来，公司有了长足的发展，一方面是因为我们夯实传统公装业务、不断发展新业务、提高企业竞争力、提升品牌价值，另外一方面就是因为我们对于广田的成功抱有坚定信念，并为了这个信念而矢志不渝的奋斗。
公司制定了长远的发展战略，全体员工都为了这一长远目标而尽心竭力的工作，贡献自己的光与热。对于广田“奋斗者”来讲，对广田的认同与忠诚不应该只停留在口头的表忠心、表决心上。对于广田的认同与忠诚，更应该落实在日常的行动中，主要是这四个方面：第一，是不是能够以在广田工作为荣；第二，在工作中能不能实实在在的站在公司利益的角度考虑问题；第三，能不能时刻维护公司利益，当公司利益受到侵害的时候，能否挺身而出；第四，当广田遇到困难时，是否能够与公司一起面对困难，解决问题，度过难关。
第二，广田“奋斗者”必须对工作充满激情，并对广田的发展富有责任感、使命感。
对广田“奋斗者”来讲，应该时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在广田所从事工作的热爱，积极思考解决问题。
广田赋予不同岗位员工不同的权利和责任，每位员工在广田所承担的责任、使命也是不尽相同的。对于公司员工来说，富有“责任感、使命感”就是要有主人翁的精神，在本职工作上兢兢业业、保质保量的完成公司安排的工作任务，并不断提出创新和改进建议，用自己的努力与智慧，实现业务的改进提升与公司快速的发展。
“天下兴亡，匹夫有责”，将这句话用在广田，便是“广田兴旺，人人有责，”尤其是广田“奋斗者”们。
第三，坚持“以结果为导向”，始终保持危机意识、反省意识、学习意识、创新意识。
有的员工总是抱有“没有功劳也有苦劳”的想法，有一点成绩就沾沾自喜，不思进取，这是一种不正确的工作态度。在市场竞争的环境下，你付出再多但没有发挥应有的作用，这样的苦劳是没有价值的，是浪费企业的资源和金钱。所以，我认为广田“奋斗者”应该具有“以结果为导向”的行事风格。
“以结果为导向”并非只注重结果而忽视过程。“以结果为导向”是将结果作为目标导向，但同样重视过程中是否能够高效地完成工作并能够避免时间和资源的浪费，以最小的投入获得最理想的产出。
此外，广田“奋斗者”应该始终保持危机意识、反省意识、学习意识、创新意识：企业虽然取得了很大的成就，但不能故步自封，需要深刻的认识到行业的发展趋势与市场竞争的残酷，居安思危，不断进取，再创辉煌；在工作与生活中应时常反省自己的工作做得如何、是否还有改进的空间，最近的工作有什么经验可以积累，有什么教训需要吸取等，通过反省获得积累与提高；不断地学习行业最新知识，学习新的知识新的技能，增加自己的知识储备，提升业务能力，拓展视野与胸襟；同时，“奋斗者”应该在工作中探索更高效更合理的工作方法与作业模式，研发新的产品与技术，推陈出新，提高效率与效益。
广田的发展离不开全体“奋斗者”兢兢业业的付出，同时，广田的发展成果也会与“奋斗者”共享。广田与奋斗者的的共享体现在物质与精神上的双重肯定。在物质上，广田给予“奋斗者”丰厚的物质回报，既有具有吸引力的薪酬、津贴、年终奖，也有项目奖励，还有股权激励、员工持股计划等激励方式，将企业利益与员工利益捆绑在一起，实现共赢；在精神上，广田倡导建立“以奋斗者为本”的理念，为广田“奋斗者”营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围，让每一位“奋斗者”都富有激情、富有责任感、富有使命感，最大限度的给“奋斗者”公平感、成就感、认同感、归属感和发展空间。
企业的发展与壮大，离不开“人”，更离不开“奋斗者”。正是有了众多的“奋斗者”的努力与付出，广田才有了今天的规模与行业地位。企业发展如逆水行舟，不进则退，有追求的企业更应该百尺竿头，更进一步。培养“奋斗者”，依靠“奋斗者”，回报“奋斗者”，与全体“奋斗者”良性互动，为公司营造积极向上的氛围和环境，为公司的快速发展添砖加瓦，贡献力量，相信广田终将达成愿景，成为国际一流绿色装饰综合集成服务商，引领建筑装饰行业发展的潮流。
篇二：以奋斗者为本读后感3000字
《以奋斗者为本》这本书是华为公司的内训教材，取材于任正非及高管的人力资源管理思想精髓。华为创办于1987年，在30多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，去年没有因为与美国的芯片战争受挫，反而越战越勇，走在了5G这个高科技术的世界前列。“华为”这个名字，不仅已是家喻户晓，是我们实体企业的脊梁，更是我们民族的骄傲。那么，作为一个只有30多年创办时间的年轻企业，华为到底凭借什么在世界高科技领域后来居上？他是靠什么成长起来的呢？带着这样的疑问，我选择了这本书来探索事实真相。
本书分为两大部分，价值篇、干部篇，价值篇分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三个章节，正确评价价值是合理分配价值的基础，而二者的目的都是为了全力创造价值；第二部分干部篇重点对干部的使命与责任、干部的行为与作风提出要求，阐述了在干部的选拔与配备、干部的使用与管理以及干部队伍建设方面的思想和做法。
一、价值创造
（一）全力创造价值
本书在第一部分中，首先阐明一个观点，华为公司的最低纲领是活下去，最终目标只有一个：商业成功。只有客户成功，才有华为的成功，从这里延伸出华为对企业的价值观，就是企业能不能长期有效增长。在价值创造问题上，有一个悖论：越是从利已动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说的更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。
那么企业价值是靠什么创造的呢？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的，能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，是华为文化的真实体现。
华为公司认为一个企业的核心竞争力，除了技术和产品，管理与服务更重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。价值创造的两个轮子，管理第一，技术第二。作为一个有20余年银行从业经历的我来说，这一点我是深有体会的，一个企业，尤其是有几十年历史的国有大企业，想做成一件事，先不提外部的竞争压力，仅内部沟通协调的无休止内耗，各部门间事不关已，高高挂起的价值观念，就足以把任何一个想做事人的激情和干劲消耗怠尽。所以我也非常认同，一个管理效率高效、沟通服务无障碍的企业是最具价值创造潜力的。
（二）正确评价价值
在价值评价部分，华为公司认为坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜—麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升和战略落地。一句话，导向为客户创造价值和实现公司商业成功。这一评价体系也面临着许多企业都面临的问题：如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献和过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。本章中，华为公司给出答案，指出价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。在华为与公司，既以责任正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考绩，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。
（三）合理价值分配
在价值分配这一章，华为将组织权力、发展机会作为一种可分配的价值，置于价值分配的优先位置。这从心理学家马斯洛需求层次理论来分析，是很有道理的。华为价值分配理念强调的是以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。当员工将其作为信念去奋斗并一再得到验证的情况下，这就形成了我们所谓的价值观和企业文化。那么作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。华为按贡献付薪，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的。那么至于薪酬多少的确定一是考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力，支付能力是要在期望和可能之间找到平衡。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。
二、干部政策
如果说在第一部分，我们清楚地了解了以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是华为文化和价值观的真实体现。那么又是什么推动华为持续前进的主要动力？怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化？
（一）干部的使命与责任
首先，第二部分从干部的使命和责任说起，指出一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握实现目标的合理节奏与灰度；一个领导干部的一项重要任务是发现人才、推荐和培养人才、考核督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。
在华为的核心价值观里，很重要一条是开放和进取。任正非讲，从泥坑里爬出来的都是圣人。世界上只有不要面子的人才会成功。强调开放，多一些向别人学习，才会更新目标，才会有真正的自我审视，才会有时代紧迫感。
好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下。现在很多企业中有一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户。在这样的风气下，如何能做好事？要让基层部门把精力聚集在工作上，聚集在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。
（二）干部的选拔
“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。干部选拔的最高标准是实践。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。这让我想起古代赵国纸上谈兵的赵括，看来实践的意义远大于只有理论。华为在干部选拔中，一是要强调责任结果导向，在责任导向上再按能力来选拔干部；二是强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。这一点与我们单位的干部选拔理念相吻合，前段时间我在修订干部交流管理办法时就明确规定，机关干部提职必须有支行从业经历，这一制度出台，一线的干部员工深受鼓舞，拍手叫好，机关的干部员工也有紧迫感；三是选拔干部要重实绩，赛马文化，竞争择优。优先从成功团队选，优先从主攻战场、一线选，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，同时人无完人，优点突出的人往往缺点也很突出，要用人所长，不求全责备。任正非说，宁要有缺陷的战士，不要完善的苍蝇。
干部选拔的关键行为标准，一是品德与作风，这是干部的资格底线，对人的选拔，德很重要。审查干部的标准第一位是品德，敢吃苦耐劳、敢于承担责任，有使命感和奉献精神。二是绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。评价一个人，提拔一个人，不能仅看素质标准，还要客观地看绩效和结果。三是领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。任正非归纳了干部四方面的能力并作为干部选拔的核心标准，即成功的决断力、正确的执行力、准确的执行力及人际关系能力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可能做部门的副职；同时具备成功的决断力和人际关系能力，才可以做部门一把手。
（三）干部的使用与管理
这一章从干部考核的结果与素质这一基本矛盾入手，阐述干部的管理和使用。华为公司的干部考核坚持责任结果导向。在对高级干部的评价上，会强调素质和品德多一些，在中基层干部的评价上更坚持结果导向。在考核手段上，华为推行正向考核为主，同时抓住关键事件逆向考绩的双向考核。这里的事是事情的事。即要对每一件错误逆向去查，找出原因，以求改进；要从目标决策管理的成功事件以及成功的过程中逆向追溯成功的关键因素，从中发现优秀的干部。
在干部的管理使用上，华为公司实行三权分立的干部监察制度，即行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有否决权和弹劾权。强调以党委为中心的一票否决权，这与很多行政事业单位或国企的干部管理制度相似。那么对干部的弹劾与处理上，坚持“惩前毖后，治病救人”的原则，帮助干部改正错误，掌握好灰度。任正非说：“一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错的干部，可能往往是很平庸的。”
（四）干部队伍的建设
在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？华为公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场上、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，总结、分流，体系就组建起来了。所以，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。禅机是悟出来的，在任何环境中都不要放松自己的学习。这个观点我是认同的，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。
任正非认为，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。华为公司有个华为大学，培训主张从实战出发，学以致用。培训的关键是教会干部怎么具体做事。倡导“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，鼓励培养踏踏实实的作风。
在华为的干部队伍建设中，干部要“之”字形培养，中高级干部实行岗位轮换。比如，从各业务部门抽调干部到财经组织，在思维方式、做事策略等方面影响和改变财经单一、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，帮助财经组织更加有效地深入业务，同时也有利于干部的“之”字形成长计划。
通过这本书的学习，作为一个人力岗位的一个新人，我学习掌握了很多人力资源管理理念，比如，在干部授权方面，“把炮火指挥权交给听得到炮火的人”；在干部选拔方面，要重实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重绩效结果，茶壶里的饺子是不承认的；在干部的使用上，要用人所长，不求全责备，等等。总之，最大的感悟是“高质量的人力资源，就是在合适的岗位放合适的人，让有为者有位，为担当者担当！”
篇三：以奋斗者为本读后感3000字
花了两天三夜看完《以奋斗者为本》，我心有所宽慰，起码证明我非孤立的存在。第一次接触这类型“反当代思维管理理论”的书籍是《奋斗》、《拆掉思维里的墙》（作者：古典。讲述突破个人主观能动的书籍）。我不崇尚成功学，反而喜欢这类戳出当代个人和当代企业固存劣根理论。
曾经在一张饭桌上，小刚（化名）和小强（化名）跟我说：“如果是我，我肯定是不去山东化药厂的。去那又毒，又累还离家很远，照顾不到家庭。拿的工资也没见多的，换作是我就不去了。”我只能隐而无言。你连下一线的勇气都没有，何来胜则举杯相庆，败则拼死相救。
曾经的很多个晚上，我一人深夜走在厂边，对着月亮也是不断反问自己，为何别人睡觉时，我在工作；别人与家庭温馨生活时，我在工作。我也隐而无言。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，一定要以身作则，严格要求自己。呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。
不以努力工作为中心，将来会有很多问题的。看似很简单明了的一句话，很多公司未必真正意识到，就算老板意识到，管理层未必意识得到。大家似乎忘记另一个简单明了的道理，例如总公司这个月开大会统计是5天的话，那么到子公司，子公司很快学会总公司的“要领”，子公司开会绝对不能少于5天，加上总公司的5天，那么子公司的主管级别以上，这个月至少要开10天以上的会，全体员工大会至少不会少于5天，剩下的时间工作。何来降低成本，提高综合效益之说。
作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。同时我也想起另外的一句话：从原始需求，到中途需要变更；到改动太大，创意重构；频繁改动开始导致大量冗余，最后做不下去。我不断反思自己，每日三省，作为设计者，忧郁最多就是怕自己跌入死局，而忘乎初衷。
在核心价值观中写进绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这在有些人看来，不免感觉刺眼。明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。看这本书细心的人会发现“绝不让雷锋吃亏”，在这本书重复出现三次以上，愿我们都能记得。
我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原则。人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。利益一致原则，利益均沾和团结的问题解决好了，事情就好办多了。能把这话说得赤裸裸的，已属不易；能把这事做得彻底的，更为难得。
公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理要求予以不断调整，要逐步减少长期回报的分配，增加短期回报的分配，尤其是奖金的分配。这个我们看看就算了，跟我们公司大多数员工无关，但我希望在未来能够看到跟我们有关联。
对应届生，要多宣传苦的事情，千万不要对应届生说我们公司如何公平，这是一颗炸弹，什么时候小脾气爆发了，要求公平、公正，爆起来就不得了了。不要过度的宣传公平、公正，世上从没有真正的公平与公正，我们只能不断的改进，尽可能做到公平、公正。我深得体会，培育应届生要循序渐进，以身作则。
任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫作：“布阵，点兵，陪客户吃饭”。什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵？就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展的方向。我们拭目以待，大多数公司的一把手不大可能面面俱到。
改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0。1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受，3%我也接受你，不改进我就要撤掉你，而且工资要降下来。这点很重要，不自我改进，很快落伍。
有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。管理，是门艺术，每个人的管理理念都有差异；这点我崇尚领袖魅力，让灵魂人物发挥管理理念的最大化，不然你说管理，我也说管理，人与人之间的管理就更加复杂了。
我们不希望领导干部都是一批乖孩子，要敢于承担责任。一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。不能把干部和员工都变成谨小慎微的“君子”，这样公司就会失去战斗力，就无法创造更多的财富。我们鼓励干部勇于承担责任，怕就怕在停留在意识上，对于不确定性大的项目，又有谁敢说一定能成功。一旦试验失败，追究这，追究那，又有多少高层能够理解失败是成功之母。
把权利下放到一线就是为了让更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们所希望的在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。让我们拭目以待，大多数公司在这点是做不到，需要权衡的利益太多，很多都是不了了之。
这本书的很多理论是很好，但未必适合完全套用于当代大多数公司。原因无它，毕竟任正非只有一个，华为也只有一个。只能说我们看着这本书，不断反思公司运作中的每一环节，慢慢地改进成领先标杆式公司，愿景和希冀是美好的，我们要讲究循序渐进而非一蹴而就。
篇四：以奋斗者为本读后感3000字
华为人力资源体系建设衍生出来的《以奋斗者为本》一书，出版以后受到企业管理人士广泛关注，不仅仅是因为华为作为持续增长的基业长青企业，更重要的我认为是书中透露出任正非的管理思想，要知道华为在管理上正在做到了卓有成效。
再看本书，我首先分享三个心得体会：
第一个是：态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。
一、态度决定命运
《以奋斗者为本》书中有两个核心价值观贯穿全书即：以客户为中心，创造价值；以及以奋斗者为本。
什么叫奋斗？。我们要明白，奋斗的活动是要产生价值的。对企业而言，为客户创造价值才叫奋斗，把煤炭洗白不算奋斗！一天能干完的工作拖到两天来完成，也不算奋斗。所以，为客户创造价值的任何活动，以及在劳动准备过程中，为充实和提高自己所做的任何努力，都叫奋斗。
奋斗的概念中出现了两个重要观点：一是创造价值。二是提升自己。我们再深入一层去思考二者之间的关系，就会明白其中道理。
什么是价值呢？价值就是企业现实的盈利能力以及未来潜在盈利能力的贴现。通俗地讲，就是企业能够持续地增长。那么作为个人的价值又是怎么体现呢？个人价值体现为通过劳动创造财富的能力，以及未来个人潜在能力的评估。如果把价值创造比作是砍树，那么个人提升是磨刀。磨刀不误砍柴工，这是千古以来的道理。员工能力的提升，对企业创造效益的边际贡献是成指数级增长的。所以，坚持艰苦奋斗的精神非常重要。
有些人会嘲笑：我们强调以奋斗者为本，宣扬服务终端，为客户创造价值的行动，是不是顾家在打鸡血、熬鸡汤？
曾经有一个问题一直浮现在我的脑海中，世界上为什么会有穷人和富人之分？为什么有些人能开心快乐地过日子，有些人却充满了抱怨、负能量？我想应该是因为他们的人生态度不同吧。积极奋斗的人，总是能够给自己树立好目标，然后坚持不懈地去努力，一步一个脚印地去完成。而消极颓废的人，则不愿面对自己的真实问题，怨天尤人，不思进取。所以成功的人更成功，失败的人更加失败。所以当你觉得这是打鸡血、熬鸡汤的时候，你已经和这个企业的文化产生隔阂了，要么改变自己去适应它，要不就痛快地离开吧。
二、气度决定格局
任正非在《以奋斗为本》书中多次强调奉献精神，强调灰度思维。奉献是体现你是否有大局意思，能够为组织、为社会付出牺牲。这种牺牲，可以是你的劳动，可以是你的智慧，可以是你的金钱，然而最难付出的牺牲是改变你自己。而灰度，则是表明你能否抓住主要矛盾，能够有足够的胸怀去包容别人，特别是某些地方不如你的人。
在这方面我给大家分享一个故事：张居正为何终生弃用海瑞。我们不妨用企业管理的思维来看张居正、海瑞的案例：
1、企业要活下去最根本的基础就必须创造利润，创造价值。所以干部的使命就是为企业创造价值，创造利润。海瑞铮铮铁骨和刚直不阿、清廉的品格，在舆论层面是备受尊敬，但是他的舆论口碑却是一直在压抑他人，甚至可以说是在抨击同僚，在实际价值创造方面却没有具体措施。企业需要的是可以推进、解决问题的人，而不是把问题停留在嘴边的人；
2、作为干部必须要认同公司的文化并能积极融入到企业文化中来。这样才能推进公司文化与思想的高度统一，保持公司团队的高度团结，这也是公司高度执行力的基础。海瑞的道德洁癖，让他与当时的朝政文化及同僚们关系紧张，团队工作的推进也举步维艰。且海瑞的这种能量圈，让张居正担心在改革体系中海瑞的舆论压力会影响整体改革。
3、作为干部需要有不断的自我批判精神，需要干部要不断创新，不断进行改革以推动企业的发展，且必须带领团队朝着公司目标共同前进，只有这样我们才能在激烈的竞争中存活下去。海瑞的峭直一直伴随他从初入职场到终老。正是这种一根筋的直着，在现实的工作中往往会演变为守旧的思维。企业的长远竞争力就是需要不断的创新，不断的尝试，不断的碰壁。海瑞的道德洁癖让他无法进行自我反省，自我解析。你可以不反省，你可以继续坚持，但是公司也可以坚持公司的文化需求。海瑞的这种洁癖也同时导致他没有团队，没有可以共同进退高度执行的队伍，那他就无法创造价值，创造利润。
总结思考：
1、张居正不用海瑞，在于他认为海瑞的“峭直”对官僚体系的运转无益。中国2000多年人情关系观念的传承，让人与人之间打交道存在着更加多元的关系。职场人员特别是业务人员，在与客户打交道的过程中，难免会做出一些在道德边缘徘徊的动作，我们应该怎么去评判？黑？白？是？非？个人认为：法务禁止即可为，只要是对工作有促进的关系的，不违背法律和公司基本制度的前提下，就可以当做是一种完成目标的策略来做。
2、那么“清官”怎么发挥他的长处呢？康熙帝曾经重用过清官于成龙，令其去地方增加赋税，用的是民众对清官的信任。原则性强的人，道德品质高的人，是企业的一种优良资产，具有高度的信任背书能力，企业可以用他作为提升企业形象，获取员工、客户信任度、打造忠诚度的有力干将。
3、通过这个案例，我们发现，组织的成功，在于与个体共生，也就是如何最大化的激活个体，已经可以决定企业的存亡在企业中要么个人适应系统，要么系统适应个人，当二者都僵化时，悲剧就产生了。
陈春花教授提出：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需要明确：很多人遇到这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会获得最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果可能是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好的绩效，但是更多的情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。
能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情的付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。
一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。
在座的各位扪心自问，我们能够做到充满包容和奉献，做到“赢则举杯相庆，败则拼死相救”吗？
三、底蕴的厚度决定事业的高度：
书中提到：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。华为选拔干部优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，用人所长，不求全责备。
为什么要选拔基层有成功经验的人作为干部呢？我想背后的逻辑无非是不管你在基层有大成功还是小成功，你已经拥有了一个适用的方法论，而不是仅仅拥有知识，你上学学到的知识、培训学到的知识，已经转化为能力，已经能够创造价值。只有成功过得人，就会对成功有独到的理解，而不仅仅是纸上谈兵。
“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，所以积累实战经验，夯实底蕴的厚度对个人事业的发展至关重要。
我们在看到马云中英双语自由切换交谈，备受瞩目的时候，不要忘了他从14岁开始就在西湖边日复一日地练习。
我们看到京东上市，刘强东富甲一方的时候，不要忘了他曾经在中关村组装电脑，送快递。
人生如莲，人生就象是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！人格中的假设系统，就象是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念和信念，进而决定着我们对人对事对世界的态度、标准、行为取向和作风。这些东西就象是睡莲中的本。正是这些根和本决定着我们的人生能否最终开放出成功的花朵。
篇五：以奋斗者为本读后感3000字
《以奋斗者为本》是一部记录和承载华为人共同奋斗的发展史，见证了华为一步步走向今天辉煌的历程，其核心就是管理。华为今天的成功绝非偶然，该书的字里行间都能让人充分感悟到华为文化的积极向上和华为管理机制的催人奋进，每个章节都蕴含着丰富的哲理与管理的精髓。华为今天的成就说明了企业的发展壮大必需有一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者与不离不弃的追随者。华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。
通过对这本书的学习，初步总结出华为“以奋斗者为本”的五大基本要点：
1、企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上。
2、只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是“以奋斗者为本”的文化体系。
3、以奋斗者为本一定要有相应的制度作为保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石。
4、以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。
5、干部提拔更要向奋斗者倾斜，鼓励提拔有一线工作经验的人员，有突出贡献者可以破格晋升。
一、何为“奋斗者”
如书中所言，没有奉献就谈不上“奋斗者”。所以，我个人理解的所谓的“奋斗者”就是能奉献社会、创造价值并实现价值获得回报，让自己成为所服务的企业和社会的奋斗者，为公司的发展能用心做事并取得一定的贡献者。在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为认为：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”；“只要员工输出的贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存”。
由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的，是以结果为导向的价值考核。华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。通过对华为“奋斗者”群体的研究，最深的体会就是：奋斗的核心是以价值论英雄。
二、如何成为一名“奋斗者”
关键要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。结合广田的企业文化与管理现状，要使自己成为一名“奋斗者”，必须遵循四条路径：爱学习、敢于担当、讲作为、主动履行职责。
1、需要具备刻苦学习精神：我们身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生。同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动逐渐向知识雇佣资本转变。在信息化时代的今天，广田的ERP系统已经全面上线，需要我们不断学习，熟悉掌握这门先进的信息化工具与管理方法，若没有熟练操作ERP的技能，我们将无法适应项目管理，无法运用ERP的精髓，何谈创造和奋斗者？
2、管理者要用于担当：我们应该努力修养“狼”性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。我们广田所在的每个经营单位、职能中心以及项目部，都是一个独立的作战团队，如果要想让自己获得更大的成功，要想使自己团队运作高效，要想成为合格的“奋斗者”，就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。尤其是项目部是最为基础的管理团队，实施应用ERP在项目上的五大岗位都赋予操作职责，岗位之间前后逻辑关系非常紧密，相互之间需要协作完成单据录入和流程审批，项目成本预算需要整个团队共同参与，尤其是项目经理要勇于担当责任，把ERP应用看做是项目部的团队作战，这样才可能战胜困难。
3、必须有所作为乐于奉献：华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。在我们广田部分管理者会有“事不关己，高高挂起”、“多一事不如少一事”的想法，身在总部的人员对于经营单位或项目部的问题诉求经常“踢皮球”，极度缺乏奉献与协作精神。这样的不作为干部对公司的破坏力和影响力很大，这样的人员绝非公司所需要的。我们作为“奋斗者”在企业必须讲作为、讲大局、讲奉献。
4、在制度规范下主动履行职责
华为对于IT的理解是：“只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗，下一步公司要加大力度推行实施IT系统，让员工按照公司的管理轨迹运行”。广田人经过五年时间的努力，已经初步建立起规范的ERP业务管理体系，基本实现了无纸化OA协同办公，实现了端对端的流程化管理，作为广田的每个“奋斗者”都应在对应流程上规范化的履行各自的职责，努力通过信息化作为管理手段和工具来提高我们的工作效率、提升管理效益。
三、如何激励奋斗者？
1、华为推行了最为完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。员工不用看领导的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会为“奋斗者”所奴役。
2、华为在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行了“利益均沾”机制。通过按生产要素分配的内部动力，尽可能地实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同发展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。在华为“利益均沾”机制中，最能体现公平的指导方针就是：价值分配“向奋斗者、贡献者倾斜”、“不让雷锋吃亏”、“团队坚持利出一孔”等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续发展。
3、华为推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原则，“优先从成功团队中选拔干部”、“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”、“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。
几点思考：
《以奋斗者为本》一书中，很多管理方法都值得我们深思和借鉴。如运用了堪称最完善的价值评价体制，比较科学地解决了公正和公平的问题；令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制；各部门利益均沾；“不能让雷锋吃亏”；“公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心”许许多多，这些几乎都可以直接运用于我们广田的经营管理上。但是应注重以下对“奋斗者文本”价值取向的正确引导。
1、建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷懒者或不作为者下岗，才能真正发挥人力资源的优势，这样广田才有希望和未来。
2、建立合理的人员机制，员工的奋斗之心，才是企业的发展之本。坚持“以奋斗者为本”，让那些信念坚定、敢于担当、倾情投入、忠诚敬业、务实肯干、创造价值的人才继续发扬奋斗精神，为公司的发展注入实力。要全面激发员工责任意识、危机意识、竞争意识，形成以“结果为导向”的行事风格，在公司上下营造“能者上庸者下”的良好氛围，锻造企业持续活力。
3、人才是提升企业核心竞争力与综合实力的关键。随着公司发展的需要，公司要选好人用好人，唯才适用，把综合素质高、工作能力强、“用心”做事的人提到重要的岗位上来。坚持“人品、团队、智慧、激情”的广田用人理念，吸引、保留、激励人才，为人才创造良好的工作环境，使其充分发挥自身优势和价值，在公司的发展中持续奋斗。
4、伟大的精神产生于伟大的时代，更须作用于伟大的时代。广田的发展历程与文化沉淀本身就涵盖了奋斗精神，奋斗精神凝聚了广田人的共识，也标示出广田发展进步的目标和方向。我们须通过一系列有效载体和有力措施，让奋斗精神发扬光大，化作企业发展的品格和推动力。
当前正是广田集团全面发展、管理步入精细化的重要关头，这时非常需要精神力量的支撑。只有奋斗精神宣传好、诠释好、实践好，才能进一步激发广田人的奋斗热情和创新活力，才能团结和带领广田人乘势而上、迎难勇进，为实现广田集团“千亿产值、千亿市值”战略目标，努力打造成为“中国建筑装饰行业第一品牌”，提供有力的思想保证和强大的精神动力。
篇六：以奋斗者为本读后感3000字
习近平总书记说，行百里者半九十。中华民族伟大复兴，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现的。全党必须准备付出更为艰巨、更为艰苦的努力。读完《以奋斗者为本》一书，我对习总书记的这番话有了更为深刻的认识。
《以奋斗者为本》分上下两篇，上篇描绘文化主旨，下篇传递行动思想。上篇界定了什么是价值，然后怎样创造价值、评价价值，最后合理分配价值。下篇在分析价值的基础上阐述了干部政策，干部的使命责任、要求、选拔和任用、管理、建设。总结出华为的核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
一、时刻保持危机意识，惶者生存
柯达、诺基亚、摩托罗拉、雅虎……曾经影响了世界的品牌，面对市场的变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰，如今只能留在失败企业案例库中。反观华为，2019年发生的华为事件，引起全球关切。美国政府剪断了产业链，华为公司旗下海思半导体启用“备胎计划”。而海思半导体2004年就已经成立，2009年推出第一款手机芯片，2012年又推出第一款自用的手机芯片，也就是说在全球化大潮势不可挡的时候，华为已经做出了极限生存的假设。正如任正非所说：“芯片暂时没有用，也还是要继续做下去，在别人断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”他在《华为的冬天》里面提到：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了10年。”比尔盖茨曾经说过：微软距离破产永远只有18个月。像微软、华为这些伟大的企业尚且如此，更何况个人呢？
2018年，唐山高速路收费站一36岁女员工被裁大哭，称无活路。不管你愿不愿意承认，真正的“铁饭碗”已经不复存在。更不要说碰到突发事件，比如从去年年底持续到今年的新冠疫情，很多企业倒闭，个人失业。在这个急速发展、快速变化同时面临很多突发状况的时代，对于员工来说，把安全感寄托于企业已经不可能。“生于忧患，死于安乐”，员工要树立危机意识，加倍珍惜工作，通过不断学习和进步，提升自我价值，保持核心竞争力，为企业发展做出贡献。
二、长期坚持艰苦奋斗，用心工作
1991年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。这年的12月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品。当时华为的账面上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。这是一次背水一战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到一个真理：要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很土、很傻的办法，就是艰苦奋斗。
企业的成功离不开员工的支持，更离不开员工的奋斗。华为公司创业初期95%的员工没有房子住，凭着华为先驱者强劲的“火车头”精神一步一步发展和壮大，才能成就现在的华为。长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗，员工对待自己工作不仅要尽力，更要尽心，想方设法去工作，达到目标，争取对企业的贡献大于成本。
发扬艰苦奋斗精神要坚持经常，牢固树立艰苦奋斗思想，不断磨练艰苦奋斗的意志。无论是在成绩面前还是在困难面前，都始终保持谦虚谨慎，长期保持艰苦奋斗的精神。
发扬艰苦奋斗的精神要增强责任感、使命感，企业的兴衰成败与个人的发展息息相关，“皮之不存毛将焉附”，员工个人要有主人翁意识，清醒的认识到肩负任务的艰巨性，少抱怨、少空谈、积极主动，脚踏实地，用心工作。
三、烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长
任正非在《从泥坑中爬起来的是圣人》提到“烧不死的鸟是凤凰”。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。人类探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不断反思，自我改进和扬弃的过程，自我批判的精神代代相传，新生力量发自内心地认同并实践自我批判，就保证了我们未来的持续进步。
《华为如何进行自我批判》一文，提到“人最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。”
我参加工作已有8年时间了，刚毕业进入公司时充满好奇和活力，满怀激情，随着工作时间越久，心中的活力、激情也在慢慢消散，尽管有时候为了工作加班加点，或者间歇性的踌躇满志，但是倦怠还是有的。该怎样让自己处在电量满格状态或者不要出现低电量状态，靠网上的鸡汤文可以保持一时的亢奋，但解决不了本质问题。读了华为的《以奋斗者为本》以后，我的这个疑问有了答案。首先，要保持危机意识，像华为这样的公司，任正非都不能保证20年以后还会存在，反思一下我们现在供职的企业，可以100%保证给我们养老吗？我们的工作岗位难道不能被其他人替代吗？其次，要常常做“自我批判”。学习没有止境，工作一样也没有止境。工作没干好时自我批判，反思存在的问题，找到好的解决办法，减少以后出错几率；工作做得好，也可以进行“自我批判”，思考怎么做可以更完美，效率更高，成本更低，那么再下一次的时候就可以做得更完美一些，达到在不断的自我批判中进步、成长。
宏伟大业必以奋斗为基石，美好未来必靠奋斗来实现。当前，陕航集团正处在发展的关键时期，“以奋斗者为本”说起来容易做起来难，作为公司的一般管理人员，应当始终不忘初心，牢记企业发展使命，多干实事，不自满、不懈怠、不停滞，努力做到奋发有为，为公司发展贡献力量。